Аналіз бізнес-процесів, незважаючи на складну назву, це просто погляд на створення продуктів чи послуг очима покупця - gozda.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Аналіз бізнес-процесів, незважаючи на складну назву, це просто погляд на створення - страница №1/1

Аналіз бізнес-процесів: Cхема процесів

Аналіз бізнес-процесів, незважаючи на складну назву, - це просто погляд на створення продуктів чи послуг очима покупця.

Покупці, як правило, взаємодіють з підприємством через його бізнес-процеси: укладають угоди, одержують продукти і послуги, платять за них і домовляються про після продажне обслуговування. Аналіз бізнес-процесів означає аналіз виробничих процесів підприємства і їх здатності виробляти продукт, що має вартість для покупців. Цей підхід відрізняється від традиційного погляду на робочий процес, де діяльність підприємства розглядається як низка певних завдань, виконуваних відповідно до внутрішніх чи державних стандартів, і кожне завдання відокремлено від покупця бар'єрами виробничих відділів і процедур. При цьому при перетині бар'єрів між відділами відбуваються затримки, непотрібні перевірки, переробки чи втрачається якість. Всі ці проблеми збільшують витрати і неефективність, що саме по собі не додає цінності продукту для покупців. Тому аналіз виробничого процесу з метою скорочення чи усунення такої неефективності - це класичний і недорогий спосіб покращення загальних показників роботи підприємства.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ >>
ГАБАÍ >>
ГА ', нескл., м. Скарочанае абазначэнне слова гектар (ужываецца звычайна пры лічэбніках). 50 га. Пасеяць 40 га пшаніцы. □ Раўняйся па лініі ўдарпых брыгад! Хто спаборніцтвам там не ахоплены? Каб зацвілі сотні тысяч га Пад ільном ды пад каноплямі. Крапіва. [З пачатковых літар слоў «гента» і «ар».] ГА2, часціца. 1. Тое, што і А3 (у 1 знач.). «Юзік! — паўтарыў ён мацней.— Юзік!» — «Га? Што?» Чорны. Рачкоўскі зусім неспадзявана для Карызны павесялеў: — А праўда, Сымоне, слаўна жылося там, га? Зарэцкі. 2. Абл. Тое, што і А3 (у 2 знач.).— Тата, га, тата, а заўтра хто павядзе каня? — запыталася яна. Гартны. ГА3, выкл., часта з працяглым вымаўленнем (га-а-а!). 1. Выражае здзіўленне пры апазнанні каго-н., радасць сустрэчы з кім-н. — Га, Пятрусь, і ты тут? — сустрэў Петруся Карусь Акалот. Колас. 2. Гучны выкрык, якім хочуць напалохаць каго-н. Схаваўшыся за куст, Грышка моўчкі наглядаў за сваім сябрам... Раптам вылецеў з-за куста і гукнуў на ўсю моц: — Га-а! Колас. ГААЛЯН, -у, м. Від сорга з высокім сцяблом і шырокім лісцем; кітайскае, маньчжурскае проса. [Ад кіт. кааліянг — высокая трава.] ГАБАÍСТ, -а, М -сце, м. Музыкант, які іграе на габоі. ГАБАРДЗШ, -у, м. Шарсцяная тканіна для паліто і касцюмаў. [Фр. ^аЬагáіпе.] ГАБАРДЗÍНАВЫ, -ая, -ае. Які мае адносіны да габардзіну. // Зроблены з габардзіну. Габардзінавы касцюм. ГАБАРЫТ, -у, М -рыце, м. Гранічныя знешнія абрысы прадметаў (збудаванняў, машын, станкоў і пад.); аб'ём, велічыня чаго-н. Габарыт кантзйнера. Габарыты вагонаў. // Адлегласць ад рэйкавага шляху да лініі будынкаў, якая забяспечвае свабодны праход поезда. [Фр, ^аЬагіі.] ГАБАРЬТГНЫ, -ая, -ае. Які мае адносіны да габарыту. Габарытныя вароты. ГАБЕЛЁН, -а і -у, м. 1. -а. Насценны дыван ручной работы з вытканай на ім карцінай, узорам. 2. -у. Дэкаратыўная тканіна. [Фр. §оЬе1іп.]


МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ХАРКІВСЬКА НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ МІСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ з курсу «Бізнес-планування» (для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочних форм навчання спеціальності – 6.0502 01 - «Менеджмент організацій» Харків – ХНАМГ – 2007 Конспект лекцій з курсу «Бізнес-планування» для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочної форм навчання спеціальності (6.0502 01) «Менеджмент організацій». – Харків: ХНАМГ, 2007 – 137с. Автори: О.П. Колонтаєвський, І.О. Самойленко. Рецензент: Кайлюк Є.М. Рекомендовано кафедрою менеджменту та маркетингу в міському господарстві, протокол № от “__” червня 2007 р. ЗМІСТ ТЕМА 1. СУТНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ В РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ ТЕМА 2. МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ПЛАНОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТЕМА 3. БІЗНЕС-ПЛАН І ЙОГО РОЛЬ У РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВ ТЕМА 4 СТРУКТУРА БІЗНЕС-ПЛАНУ ТЕМА 5 ХАРАКТЕРИСТИКА КОНКУРЕНТНОГО СЕРЕДОВИЩА ТА КОНКУРЕНТНІ ПЕРЕВАГИ ТЕМА 6. ПЛАН МАРКЕТИНГУ ТЕМА 7. ПЛАН ВИРОБНИЦТВА ТЕМА 8. ОРГАНІЗАЦІЙНИЙ ПЛАН ТЕМА 9. ФІНАНСОВИЙ ПЛАН ТЕМА 10. СТРАТЕГІЯ ФІНАНСУВАННЯ ТЕМА 11. АНАЛІЗ ПОТЕНЦІЙНИХ РИЗИКІВ ТЕМА 12. ТЕХНОЛОГІЯ РОЗРОБКИ РІЗНИХ ВИДІВ БІЗНЕС-ПЛАНУ ТЕМА 1. СУТНІСТЬ ПЛАНУВАННЯ В РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ Питання для теоретичної підготовки 1. Об'єктивна необхідність планової діяльності в умовах ринкової економіки. 2. Місце планування в системі менеджменту. 3. Форми планування і види планів. 4. Технологія планування. 5 Організація планування розвитку міста.

ПРОГРАМА* 20 вересня >>
Святковий салон – Marriott Plaza Hotel Буенос-Айрес – Аргентина ПРОГРАМА* 20 вересня 08:30 – 09:00 Реєстрація учасників бізнес-форуму 09:00 “Латинська Америка-Україна” ВІДКРИТТЯ ФОРУМУ Вітальна промова Президента Українсько-аргентинської торговельно-промислової палати (Cámara Argentino-Ucrania de Comercio e Industria - CAUCI): Хорхе Хуліо Нестора (CPN Jorge Julio C. NESTOR) Презентація представників Бразилії Презентація представників Чилі Презентація представників Парагваю Презентація представників Перу Презентація представників Уругвай Промова Олександра Сергійовича Тараненка, Надзвичайного і повноважного Посла України в Аргентинській Республіці, в Республіці Чилі, Східній Республіці Уругвай та в Республіці Парагвай, за сумісництвом Промова Хорхе Енріке Тайана (D. Jorge Enrique TAINA), Міністра закордонних справ, міжнародної торгівлі та культу Республіки Аргентина 10:50 Перерва (Coffee Break) 11:00 Перша секція: «Бізнес в дії – Ключ успішного досвіду» Інженер Фаусто Маранка – Президент компанії „Галілео” Представник двосторонньої технічної комісії із спільного використання ГЕС „Сальто Гранде” Представник ВАТ „Турбоатом” Карлос Ріусеч – Президент м’ясокомбінату „Горіна” Представник Кооператив Тютюнових Виробників Місіонес 13:00 Обід 14:30 Друга секція: «Пошук можливостей, спільні інтереси та подолання перешкод» Інженер Дардо Чієса – Інститут розвитку виробництва яловичини Представник НАК „Нафтогаз України” Представник АНТК „Антонов” Представник „Мотор-Січ” 16:15 Перерва (Coffee Break) 16:30 Третя секція: «Інвестиції та додаткові послуги» Др. Маріо Турсі, юридична фірма „Marval, O’Farrell & Mairal” Представник фундації „Exportar” Представники банків 18:00 Келих шампанського 20:00 Урочиста вечеря – Танго шоу 21 вересня

КЛІНІКО-ЕПІДЕМІОЛОГІЧНІ ОСОБЛИВОСТІ БОТУЛІЗМУ В СУМСЬКІЙ ОБЛАСТІ >>
Коломієць Л.П., лікар-інтерн Науковий керівник – к. м. н., доц. Ільїна Н.І. СумДУ, кафедра інфекційних хвороб Ботулізм постійно привертає до себе увагу дослідників та клініцистів , незважаючи на те, що реєструється набагато рідше, ніж інші кишкові інфекції. Це пов’язано з важким перебігом захворювання та високою летальністю. Мета: дослідити особливості епідеміології та клініки ботулізму в Сумській області за останні 10 років. Матеріали та методи: проаналізовано 20 стаціонарних карт хворих на ботулізм. Серед госпіталізованих жінки склали 70 %, чоловіки - 30 %. Середній вік хворих в межах 34±2,5 р. р. Вікова група : до 18 років – 5 (25 %) осіб, 18-40 – 6 (30 %), більше 40 – 9 (45 %). Ботулізм реєструвався переважно у жителів міста – 11 (55 %) хворих , села – 9 (45 %). У середньому хворі були госпіталізовані на 6-й день хвороби. У 9 (45 %) пацієнтів діагностовано середній ступінь; у 5 (25 %) – легкий; у 6 (30 %) – тяжкий ступінь перебігу захворювання. Найпоширенішим фактором передавання інфекції була в’ялена риба – у 8 (40 %) хворих , консервовані м’ясні продукти – в 7 (35 %), консервовані гриби – у 2 (10 %), консервовані овочі – в 2 (10 %), м’ясний паштет - у 1 (5 %). При поступленні хворі скаржилися на загальну слабкість – 20(100 %) осіб, сухість у роті – 19 (95 %), порушення зору – 16 (80 %), затруднення ковтання – 15 (75 %), «сітку», «туман» перед очима – 10 (50 %), блювання – 10 (50 %), закрепи – 7 (35 %), розлади мовлення – 4 (20 %), пронос – 3 (15 %), м’язову слабкість – 2 (10 %). З об’єктивних даних : блідість шкірних покривів – у 8 (40%) пацієнтів, сухість язика – в 20 (100 %), здуття живота – у 14 (70 %), мідріаз - у 13 (65 %), птоз – у 7 (35 %), анізокорія - у 3 (15 %), розлади мовлення – в 4 (20 %), поперхування при питті – у 4 (20 %), порушення дихання – в 3 (15%). ЛІІ склав 0,042±0,04. У 13 (65 %) хворих реакція нейтралізації була негативною, у 3 (15 %) – позитивною (серотип В), 4 (20 %) пацієнтам серологічне дослідження не проведено. Середня тривалість перебування хворих у стаціонарі склала 16 ±2-4 ліжко-днів.

Складення схеми бізнес-процесів допоможе по-новому подивитися на організаційну структуру і дозволить покращити якість продукції, скоротити час виробничого циклу і запаси, а також позбутися непотрібних переробок і перевірок. Як правило, аналіз бізнес-процесів дозволяє скоротити витрати і тривалість циклу на 30-60 %.

Створення невеликої робочої групи працівників з різних відділів є першим кроком до складення схеми процесів. За повної підтримки з боку вищого керівництва підприємства, така група може, скориставшись досвідом її членів, провести комплексний і глибокий аналіз. Добре розпочати роботу групи з відповідей на фундаментальні запитання, орієнтовані на покупця.


  1. Хто є нашими покупцями?

  2. Якими є головні сподівання цих покупців?

  3. Якими є результати наших бізнес-процесів?

  4. Як наші споживачі можуть використати ці результати?

  5. Як впливає на результат невірна організація процесу?

Запитання 1 і 3 допоможуть робочій групі визначити обсяг роботи щодо основних бізнес-процесів підприємства, не відволікаючись на другорядні процеси. Запитання 2, 4 і 5 взагалі не варто розглядати, не порадившись спочатку з тими, хто може дати єдину правильну і значущу відповідь – покупцями.

Визначивши обсяг і очікувані результати процесу, робоча група приступає до відстеження процесу у зворотному напрямку (починаючи з покупців і кінцевих результатів), через різні операційні відділи до основних вхідних матеріалів. Таким чином, робоча група створює поетапну блок-схему, де показано усі види діяльності у процесі виробництва певного продукту чи послуги.

Починати роботу над такою схемою варто з макрорівня: визначити бізнес-процеси високого рівня, перш ніж деталізувати кожну діяльність окремо. Не слід брати занадто багато процесів: одночасно розглядати доцільно 5-6, але не більше десяти процесів.

Послідовно розглядаючи процес з дедалі більшою деталізацією, потрібно пам'ятати, що схема процесів не є точною наукою. В схемі лише зібрана логічна інформація про хід робіт і послідовність видів діяльності. Діяльність – це ряд пов'язаних між собою дій, що виконуються однією особою чи групою людей в даний час і в даному місці. Діяльність визначається не для аналізу найменших етапів виробничого циклу, як можуть подумати деякі інженери-виробничники, а для того, щоб зрозуміти, як виконуються найважливіші види діяльності в процесі існування бізнесу.

Не можна забувати, що кожна схема бізнес-процесів обов'язково включає покупців, кінцевий продукт, сам процес і вхідні матеріали.

Схема бізнес-процесів – це сполучені між собою прямокутники, кожним з яких позначається діяльність, рішення чи певний результат. Напрямок процесу показано стрілками на схемі. В блок-схемах існує низка стандартних символів, частина яких наведена в слайді. Втім, не будемо зупинятися на цьому, оскільки люди з аналітичними чи технічними навичками інстинктивно розуміють принципи складення таких схем. Справді, в більшості випадків можна виконати досить якісний аналіз без додаткових порад чи консультацій. Для цього потрібні лише здоровий глузд, знання підприємства, олівець і аркуш паперу.

Члени робочої групи мають занотувати всі думки щодо покращення робочого процесу, які можуть виникнути в ході його початкового аналізу. Втім, ці ідеї не потрібно включати до існуючої схеми. Схема бізнес-процесів повинна просто відображати дійсність.


Запитання супровід щодо вхідних ресурсів та розуміння суті процесу.

  1. Якими є вхідні ресурси?

  2. Чи вчасно надходять ресурси?

  3. Через який час після отримання починають використовувати вхідні ресурси?

  4. Хто їх постачає?

  5. Чи мають вхідні ресурси відповідну форму та якість?

  6. Як Ви спілкуєтеся з постачальниками ресурсів?

  7. Які результати Ви отримуєте?

  8. Хто отримує результати Вашого процесу?

  9. Як використовуються результати Вашого процесу?

  10. Як визначається якість?

  11. Щоб сталося, якби Ви не дали своїх результатів?

  12. Через який час використовуються результати даного процесу?

Розробивши перший варіант блок-схеми, робоча група починає його уточнювати. Для цього, користуючись схемою як картою, члени групи проходять по всьому ланцюгу робочого процесу, спостерігаючи за кожним його елементом і занотовуючи додаткову інформацію щодо вхідних матеріалів, результатів і характеру виконуваної роботи. Крім збору даних про тривалість циклу, рівень відходів, дублювання і зайві перевірки, робоча група має проаналізувати кожну діяльність, відповівши на запитання, запропоновані на цьому і наступному слайді.

Часто, простеживши послідовність реальних операційних процесів, можна виявити розбіжності між уявленням про певний процес і тим, яким він є насправді. Зважайте лише на реальну картину. Як було сказано в розділі «Стратегія», без належного розуміння поточного стану підприємства неможливо вивести його на бажаний рівень. Тому для того, щоб вдосконалити той чи інший процес, треба знати, яким він є насправді.
На останньому етапі складення блок-схеми усі нотатки, зроблені в ході відстеження робочих процесів, об`єднуються в карту процесів. Після цього робоча група може перейти до роботи над їх спрощенням і вдосконаленням.

Органічним продовженням збору даних і складення схеми робочих процесів є розробка рішень щодо вдосконалення процесів відповідно до потреб покупців. Кожне рішення стосуватиметься індивідуальних особливостей кожного підприємства, тому важко визначити наперед, які саме це будуть рішення. Перегляньте карту бізнес-процесів і подумайте, як можна їх логічно покращити: уникнути дублювання, ліквідувати замкнені процедури і перенести прийняття рішень, якщо це можливо, на рівень цеху. Обговоріть висновки з членами групи і пошукайте разом нові шляхи оптимізації процесів. Після запровадження змін слід знову пройти вздовж ланцюжка робочих процесів і проаналізувати їх, щоб переконатися, що зміни дають бажані наслідки.



Крім здорового глузду, для аналізу карти процесів і їх вдосконалення можна проаналізувати тривалість виробничого циклу і цінність процесу. Ці два інструменти розглянуто у розділі "Операційна діяльність і організаційна структура".